传统绩效衡量的潜在局限性
使用哪些类型的衡量标准来评估管理业绩？ 历史上，绩效衡量系统以会计或其他定量数字为基础。 原因之一是，大多数基于会计的指标由于其可用性而易于使用，因为许多会计指标可以在公司的财务报表中找到或生成。 尽管这类信息很容易获得，但这并不意味着使用会计数字作为绩效衡量标准是衡量绩效的最佳或唯一方法。 一个问题是，某些会计数字可能会受到管理人员行为的影响，这可能会导致业绩结果失真。
例如，如图所示\(\PageIndex{2}\)，如果一家零售公司使用后进先出（LIFO）库存系统，并且根据成本控制或利润对零售商店的经理进行评估，则经理可以将购买库存的决定推迟到年底如果库存价格上涨，则为下一个财年。 该决定将把该次购买的效果以及与该库存相关的更高成本的影响推迟到下一个会计周期。 如您所见，无论哪种情况，公司都订购了库存\(500,000\)单位，但鉴于库存价格的变化，这些订单的时间会对运营收入产生重大影响。 这种情况就是一个例子，说明个别经理或部门的采购和生产决策与公司的整体最大利益之间可能出现意想不到的利益冲突。 精心设计的绩效衡量系统应尽可能消除这些潜在的冲突。
图\(\PageIndex{2}\)：延迟库存订单对收入的影响。 如果使用后进先出且库存价格上涨，则何时订购库存会影响收入。 （出处：莱斯大学 OpenStax 版权所有，根据 CC BY-NC-SA 4.0 许可）
会计数字通常受到经济状况的影响，但这些经济影响超出了经理的控制范围。 例如，如果制造过程中使用的零件是从另一个国家订购的，则经理无法控制两种货币之间的汇率，但这可能会影响经理购买零件的成本，从而影响公司生产的产品的成本。
一些管理决策会影响多个时期，或者正在做出的决定将在未来时期产生最大的影响。 例如，资本预算决策不仅影响当前时期，还影响未来时期。 这可能会迫使经理将重点放在短期内，因为增加其即时薪酬或薪酬通常是他的目标。 许多长期决策，例如资本预算决策、设备维护或广告活动，可能对未来的会计数字产生最大的影响，进而影响经理在未来时期的薪酬。 如果经理看不到自己在未来几年从这个决定中获得回报，那么这个决定的吸引力就会降低。 如果绩效衡量系统的设计不当，则可能导致经理集中精力短期或做出对个人目标影响最大的决策（例如实现奖金目标），即使这些决定不符合公司的最大长期利益。 最后，只关注会计数字的经理可能会错过获得未来福利的机会，因为做出决定将对本期的会计指标产生负面影响。 例如，花钱建立潜在客户数据库可能会减少本年度的收入。 如果经理的绩效是根据其所在部门的盈利能力来衡量的，则他可以避免花钱创建客户数据库。 但是，如果潜在客户成为实际客户，该数据库可能会在未来几年显著提高盈利能力。
有没有办法防止与使用会计衡量标准作为绩效衡量标准相关的这些问题？ 将非会计衡量标准与基于会计的衡量标准结合使用，有助于缓解单独使用基于会计的衡量标准的问题。 因此，当今大多数业绩计量系统都使用基于会计的衡量标准和非会计衡量标准、短期或长期指标或定量和定性要素的组合。 让我们先看一下基于会计的衡量标准的使用，然后再考虑一种也包含非会计衡量标准的方法。
仔细考虑：在客户需求和公司需求之间取得平衡
诺亚·巴恩斯刚大学毕业，担任摩根森机器公司的生产主管，该公司生产缝纫机和吸尘器零件。 在上班的第一天，摩根森的一位销售经理问诺亚是否可以重新安排他的制造工作时间表，以便将来自新客户的特别订单推到最前面。 这个新客户需要快速周转；不幸的是，这也意味着所有三个班次的生产设备都要以最大产量运行至少一周甚至更长时间。 这将完全禁止管理层要求诺亚实施的时间表。 诺亚不想让销售经理生他的气，但他也不想在大学毕业的第一个月就失业。 他知道经理的重点是找到这个新客户，他们可以根据需要提高总销售额和工厂产量来奖励公司。 正如诺亚所看到的那样，问题在于（1）当前的工作将延迟；（2）在所有三个轮班中对机器的需求都会增加，从而增加了它们出现故障的可能性；（3）没有时间进行必要的维护；（4）最终所有这些因素都会滚雪球变成新客户的严重延迟，以及先前预定的订单的长时间延迟。
诺亚应该如何处理这个问题？ 你会建议他在大学学习中使用哪些管理原则来帮助他为未来的此类活动制定更好的政策？